החזון ככלי אפקטיבי

בתקופה האחרונה עסקתי בנסיון להבין את הצורך בקיומו של חזון. חזון אישי או חזון של ארגון או קבוצה. למה צריך את זה? למה זה חשוב? מה ההשפעה שלו?
לחזון יש מספר תפקידים משמעותיים שעוזרים לאדם או לקבוצה להתמקד ולהתוות את הדרך המאוחדת.  הוא משמש כמצפן המראה כיוון ברור אך נשגב שלא בהכרח ניתן להשגה.

חזון טוב נבנה מהבטן מהעשיה ומהאנשים והתשוקה שלהם לעשות משהו מיוחד ונכון להם שמתחבר לעולם הערכים שלהם. הוא לאו משקף את המציאות או את האמת אבל אנשים יתאגדו סביבו באופן ברור ומלא רגש. חזון הוא דבר רגשי שעוזר לראות את הדרך גם כשחשוך.

 כאשר סרגיי ברין ולארי פייג' הגדירו את החזון של גוגל כ "לארגן את המידע בעולם" אני לא בטוח שהם הבינו מה זה באמת אומר ואם זה בכלל אפשרי. זה בעיקר נראה להם דבר שכדאי לעשות. האמונה בחזון הזה יצרה את גוגל שמארגנת באופן מעורר הערכה את המידע בעולם בכל פרוייקט בו הם עוסקים. גוגל היא חברה רווחית ומצליחה מאוד אבל זה תוצר המשנה של החזון שלהם שמאפשר את קיום החזון. הם יכלו לדוגמא לכתוב שהחזון שלהם הוא לנהל לאנשים את המידע, או להיות חברת החיפוש הגדולה או הטובה בעולם. חזון שנשמע דומה אבל מכוון לדרך אחרת מוכוונת עסקית ועשיית רווח, שהוא טוב מאוד, אבל לא מבדל את גוגל מחברות מידע אחרות שהיו בזמנו כמו Yahoo, SAP, מיקרוסופט, Oracle ואחרים. הם הלכו על גדול, לארגן את כל המידע בעולם לא משנה מי מנהל אותו ושל מי הוא, הם רוצים לארגן אותו. לא בטוח שכשהם הגדירו את החזון הזה הם באמת ידעו איך עושים מזה כסף. אם נבחן את זה במבחן התוצאה נראה שהפרויקטים של גוגל רובם אם לא כולם קשורים בארגון מידע וניהולו, מנוע החיפוש זה ברור, אבל גם פרויקט המפות, מסמכים, צילומי לווין, Street View, YouTube,ניהול תמונות, סריקת ספרים וכו'. כאשר גוגל הרגישה שהיא סוטה מהחזון שלה ומאבדת מיקוד היא הקימה חברת אם (אלף-בית) והעבירה אליה את הפעילויות שלא קשורות לחזון שלה (לדוגמה פרויקט המכוניות האוטונומיות). עד כדי כך היא מעריכה את החזון שלה והעדיפה להישאר נאמנה אליו ולא להתפזר.

חזון טוב פונה אל הרגש, כאשר חזון פונה לרציונל הוא נמדד במחיר ועלות ועלול לדעוך עוד לפני שיקרה בגלל חישוב כלכלי קר או סיכון גדול מידי. חזון צריך לענות על השאלה, למה אנחנו עושים את זה? כאשר מסתכלים על התמונה הגדולה או כשלא בטוחים. חזון לא בהכרח מבטא יעד או מטרה אבל חשוב שיתווה כיוון. כשאפל אומרת "Think Different" היא מתכוונת שהיא רוצה למכור את המוצרים שלה לאנשים שישנו את העולם, השאר רשאים להצטרף. לכן הם מייצרים את המוצרים שלהם ברמת איכות ואסטטיקה גבוהה, הם יעשו את הדברים בדרך שלהם גם אם היא שונה ולא מתאימה לרוב האנשים ואפילו על חשבון הרווח המיידי. המוטו הזה תמיד הוליך אותם גם כשהיה להם יותר קשה כלכלית.

סטיב ג'ובס אמר פעם שהוא היה רוצה להאמין שאם היו מחשבים בתקופתם של אדיסון, איינשטיין וצ'רצ'יל הם היו משתמשים במק.  ולכן היא רוצה לעשות את הדברים אחרת לאנשים שמשנים את העולם.

אנדי הרצפלד מהנדס תוכנה מרכזי בצוות שפיתח את המקינטוש הראשון מספר שלאחר שהם סיימו את פיתוח אב הטיפוס הראשון של המחשב הם ראיינו אנשים באפל ומחוצה לה למצוא האם הם ראויים לראות את המחשב החדש, רק לאנשים שהם התרשמו שראויים לכך, הם הסכימו להראות את המחשב. מחוייבות כזו לחזון ה"חשיבה האחרת" הוא דבר מיוחד מאוד ומדגיש כמה חדוות היצירה היא זו שהובילה את הפיתוח של המחשב האישי הזה שבסופו של דבר שינה את העולם.

סיימון סינק (Simon Sinek) מומחה במנהיגות אומר שחזון צריך להתחיל מהשאלה למה. למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים. חזון שפונה אל התשוקות שלנו. בגלל זה חברות כמו אפל וגוגל שהחזון שלהם בא מהלמה מייצרות אצלנו תגובה רגשית בעוד שחברה כמו מיקרוסופט פחות. החזון הרישמי של מיקרוסופט היה "מוצר של מיקרוסופט בכל מחשב בעולם" חזון שהושג כמעט במלואו ב1995 מיקרוסופט לא עוררה את אותו הרגש ולא יצרה את תחושת השיתוף שלקוחות אפל וגוגל מרגישים. למרות שהיעד הושג, הסנטימנט של החברה היה שלילי למרות שמוצריה לא היו גרועים כמו שנוטים לחשוב.
האם העובדים של אפל וגוגל טובים יותר מהעובדים של מיקרוסופט? אני לא חושב, אבל לחברות אלו חזון שמאפשר לעובדים להתרכז סביבו ולפעול על פי הערכים שהוא מתווה וללקוחות להבין את הערך שלו ולהזדהות איתו. למה ללקוחות או לעובדים של מיקרוסופט יהיה חשוב שמיקרוסופט יהיו בכל מחשב בעולם? מה יוצא להם מזה? מה הערך מלבד שורת הרווח של החברה שזה משרת? ארגון המידע או לשנות את העולם אלו ערכים שקל להבין את הערך שלהם לחברה ולהזדהות איתם. אנשים שמשנים את העולם צריכים מוצרים שיעזרו להם ואם אני עובד בחברה הזו אני עוזר לשנות את העולם.

מיקרוסופט אומנם הצליחה מעל ומעבר ואפילו הגשימה את החזון שלה בסביבות 1995 והפכה לחברת ענק מונופוליסטית. כאשר חזונה הוגשם היא איבדה את דרכה והתקשתה להתמקד ופשוט המשיכה לעשות את מה שעשתה עד כה בעוד שחברות כמו גוגל, אפל ואחרות עוקפות אותה. מיקרוסופט הפכה מהחברת הענק עם השפעה עצומה בכל תחום המיחשוב לחברה ענקית אך עם השפעה פחותה בהרבה ממה שהייתה ובהחלט לא מהווה מונופול היום בתחום מערכות ההפעלה.
כאשר התמנה מנכ"ל חדש למיקרוסופט, סטייה נדאלה, הוא הבין שיש בעיה בחזון של מיקרוסופט בעיקר בגלל שהוא הוגשם ברובו ולכן לא רלוונטי. והתווה חזון חדש, הוא הפך את מיקרוסופט מחברת תוכנה לחברת שירותים והגדיר את המושג  Cloud and Mobile First, החזון הזה שינה באופן דראסטי את החברה והתאים אותה לרוח התקופה. מניית החברה שדישדשה עלתה בכ 40% וה DNA שלה השתנה באופן משמעותי (התהליך עדיין לא הושלם). פתאום יש יישומי מיקרוסופט לאנדרואיד ול IOS ובראשם Office.  שחרור מוצרי ליבה כמו .Net כ Open Source, התמקדות במוצרי הענן של החברה (Azure, Office 365) ואף שדרוג חינם לWindows 10 מוצר הדגל של החברה ומקור הכנסה מרכזי שלה.
כל הפעולות הללו הם תוצר של פעולה לאור חזון. ועוצמתן היא רבה. מיקרוסופט היא חברה טובה מאוד ומצליחה אבל הם איבדו את הבכורה לחברות ששמרו על חזון מאוד ממוקד. כאשר הדגש בחזון הוא הערך ללקוח ולא הדרך לעשות מזה כסף.

בשנות השישים, עזר וייצמן טבע ססמה שהנחתה את חיל האוויר ואת צורת החשיבה ושל מדינה שלמה על חיל האוויר שלה. הוא אמר "הטובים לטיס" אמירה זו היא אמירה נשגבת מאחר והיא רומזת שרק הטובים ביותר מתאימים להיות טייסים.  האם זה בהכרח כך? לא בהכרח. אין ספק שבשביל להיות טייס צריכות להיות לך מיומנויות טיסה טובות מאוד. אבל האם אתה בהכרח אדם טוב יותר, חכם יותר? ייתכן שכן וייתכן שלא זה לא בהכרח יפחית מהיותך טייס טוב. הססמה הזו כל כך תפסה שהיא מתגה את חיל האוויר והטייסים בפרט כגוף מצויין. אמירה שהגשימה את עצמה ועזרה ליצור את אחד מחילות האוויר הטובים בעולם אם לא הטוב בהם. גוף השואף לשיפור ומצויינות כערך. זה לא בהכרח נכון בחילות אוויר אחרים בעולם (או אפילו בחילות היבשה שלנו). עדיין, זה לא אומר שכל הטייסים הם האנשים הטובים ביותר, אבל האמירה הנשגבת הזו והדרך שחיל האוויר וצה"ל שפעלו לאור האמירה הזו, יצרה את האמונה הזו ועזרה להפוך את חיל האוויר למה שהוא. כאשר מתפרסמת ידיעה בעיתון על אדם שפעל באופן לא מוסרי או ערכי או שכשל בעסקים טורחים לציין את עובדת היותו טייס שמרמז על גודל ההפתעה בכישלון.

חזון המתווה תפיסות עולם כאלו, עוצמתי יותר מכל דבר אחר. גוף שפועל לאור החזון שלו ומאמין בחזון הזה מייצר סביבו תרבות והופכת את הארגון למה שהוא.

חזון לא בהכרח דוחף את החברה או האידיבידואל להיות הטוב ביותר, אך הוא דוחף להגשים את מה שהחזון שאתה מאמין בו מתווה. הביטוי "חיים רק פעם אחת" יכול להיות חזון אישי שאם אתה חי לפיו לא בהכרח תהפוך למה שהחברה רואה כהצלחה או תרומה אישית חיובית. אבל החשיבה הזו בהחלט תתווה את ההחלטות שלך ואת האופן שבו תחייה.

האם החזון הוא תנאי הכרחי לעסק, או לארגון? לא בטוח. חזון לא חייב להתבטא במשפט מנצח או קליט ויכול אפילו להתבטא בצורת התנהלות ברורה שממנה ניתן ללמוד ולקבל כיוון.  הכח של ניסוח החזון, הוא כאשר שחברה או ארגון רוצים לגדול או כאשר רוצים להפיץ רעיון. אמירתו של הילל הזקן לגוי שרצה להתגייר וללמוד את התורה על רגל אחת  "מה ששנוא עליך אל תעשה לחברך" השאר זה פירושים. שמה את אותו האיש על המסלול שמהווה את ליבת הרעיון של היהדות.

כאשר הייתי מפתח תוכנה צעיר, בתחילת דרכי כל כך התרשמתי מהיכולת ליצור דברים בתוכנה שהרגשתי אסיר תודה על זה שנותנים לי לפתח תוכנה מעניינת כל כך ואפילו לשלם לי על זה. כל פעם שמשהו עבד זה נראה לי כאילו קרה קסם. למרות שהייתי חסר נסיון ועשיתי טעויות רבות, ידעתי והבנתי מה אני צריך לעשות בכדי שמה שאני מפתח יעבוד, הרבה קרדיט על כך מגיע למנהל שלי באותה תקופה שהתווה לי את הדרך ועשה אותה כל כך ברורה. הוא פשוט אמר, זה צריך לעבוד באופן כזה שלך לא יהיו ספקות בנושא. את האמירה הזו אני לוקח איתי עד היום ושואל את עצמי, האם אני מבין מה אני מפתח ומה זה צריך לעשות? והאם זה פועל כפי שאני מבין את זה? השאלות האלו עוזרות מאוד כאשר אתה מפתח ומנהל פיתוח להבין מה חשוב יותר ומה חשוב פחות במוצר אותו אני מפתח. קל הרבה יותר לרתום צוותים לעבודה כאשר היעד ברור. כאשר יש אספקת גרסה ללקוח או הדגמה, אנשים מבינים מה רוצים מהם ונרתמים בקלות רבה הרבה יותר.

 האם חברות שלא מוכרות לאנשים אלא לחברות או ארגונים צריכות חזון? לדעתי התשובה על כך היא בהחלט כן. בסופו של דבר מי שקונה זה אנשים ולא חברות ולרגש יש משמעות. כמו כן, מעבר למיתוג, החזון של החברה משרת בעיקר אותה ומייצר סביב החזון אנשים ששואפים לממש אותו. מי שותף לחזון או לפחות מאמין בו, ירצה לעבוד בחברה ולתרום לה ממרצו.

יש לי חבר טוב, שיש לו עסק בו הוא מוכר שכפול של תוכניות בניה לחברות בניה, האם יש ערך להגדרת חזון לעסק כזה?  לשמחתי הוא מצליח מאוד ויודע לנווט את העסק שלו היטב ואף התרחב ופתח סניפים נוספים. למה הוא צריך חזון? לדעתי יש לו חזון והוא פועל על פיו, אחרת לא היה מצליח כל כך, אולי הוא עדיין לא ניסח אותו אבל בהחלט פועל על פיו. כשאתה עסק קטן אתה מבין את הדרך, קל מאוד להכווין את הארגון לשם. אבל, כשאתה גדל והיכולת שלך לשלוט על הכל נהיית מורכבת החזון עוזר מאוד. אם נסתכל על העסק שתארתי, איך אפשר להגדיר את החזון שלו? משיחות שערכתי איתו לדעתי הוא לא מוכר צילומים אלא שירות צילומים, הוא מקבל הזמנה דרך מערכת מתוחכמת שמאפשרת ללקוח לבצע הזמנה באופן יעיל. את ההזמנה מנתבים לסניף הקרוב ביותר (גם אם לא בבעלותו) ושיוכל לעשות את העבודה באופן המהיר ביותר ולספק אותו ללקוח שלו במהירות הגבוה ביותר. הוא מספק שירותי שליחים שמביא את הצילום עד ללקוח הקצה ואם יש בעיה הוא יגיב מהר, יתקן ואף יספק את המוצר על חשבונו. לעסק כזה לדוגמא הייתי מנסח את החזון באופן הבא: "אנחנו מבינים את החשיבות המוצר שלנו ללקוחות שלנו ולכן אנחנו נדאג שהם לא ידאגו". אם החבר שלי יציין בפני כל עובד שלו את החזון הזה ובפרט בפני המנהלים שלו, הם יבינו טוב יתר את סדרי העדיפויות בחברה.  עסק כזה בשביל לגדול צריך לקוחות חדשים ולשמר לקוחות קיימים. חזון שמנוסח כך, יקל עליו לשמור על הלקוחות וליצור מוניטין של נותן שירות ובכך למצוא לקוחות חדשים. לקוח ירצה להישאר אצל נותן שירות איכותי כזה. לא כל חזון צריך להיות נוצץ אבל המסר שהוא מעביר ללקוחות ולעובדים בחברה צריך להיות אפקטיבי.

בספר של דן אריאלי "לא רציונלי ולא במקרה", הוא מציג שני מושגים שנראים לנו טריוויאלים. נורמה חברתית ונורמה עסקית. נורמה חברתית; היא המניע שגורם לנו לעזור לחבר או למשפחה ולא לצפות לתמורה, היא זו שגורמת לנו להזמין את המשפחה המורחבת לחג ולא לצפות לתמורה חומרית כלשהי (ואף נעלב אם תוצע לנו כזו). נורמה עסקית לעומת זאת, היא זו המאפשרת לנו לעשות עסקאות כלכליות ולבחון אותם בעניים של עלות תועלת. בנורמה זו אנו מוכוונים ליצירת רווח כלכלי או עסקי וברור לשני הצדדים שמטרתו של האחר היא במקסום הרווח שלו ולכן מו"מ כספי לרוב לא יוביל ליריבות אישית ואף יכול ליצור חברויות בין צדדים שמקיימים בניהם מו"מ קשוח מאוד אך לא לוקחים את זה באופן אישי.

כאשר הנורמות האלו מתערבבות נוצר קונפליקט בין הצדדים ואף סכסוכים אישיים. לדוגמא אם תזמין משפחה לארוחת חג ותדרוש בסופו של הארוחה תשלום על הארוח. או שתבקש טובה מפקיד הבנק שלך שיתן לך הלוואה למרות שלא מגיע לך לפי כללי הבנק בגלל שהוא חבר. המעניין הוא שעל פי הניסויים של פרופסור דן אריאלי, אנו רואים שאנשים שפועלים על פי נורמה חברתית מוכנים לתת הרבה יותר ללא רצון בתגמול כלל (מלבד אולי מילה טובה). לעומת זאת כאשר הקו המנחה הוא כלכלי בלבד אנשים מוכנים לעשות בדיוק את מה שהם חושבים ששילמו להם עבורו (אולי בגלל זה כלכלנים ועו"ד לא כל כך אהובים על הציבור).

חזון שפונה אל הרגש ומנחה את את החברה ירתום את האנשים שמאמינים בחזון (עובדים וצרכנים) לרצות להיות חלק מהחזון הזה ולעזור לחברה או להיות לקוח שלה. הם מונעים מהנורמה החברתית מהרגש של להיות חלק ממשהו. אפל היא בסה"כ חברת מוצרי חשמל מחשבים וטלפונים, אבל העובדים שלה והלקוחות שלה מחויבים אליה כל כך שכל מוצר שהיא משיקה זוכה לחשיפה תקשורתית מרשימה, ולתורים מעוררי קנאה בחנויות שרוצים לנסות את המוצר. השעון החכם של אפל שנחשב לכישלון, מכר 15 מליון יחידות. המספר הזה גדול יותר מכל השעונים שנמכרו גם יחד בכל העולם באותה שנה. למרות שאפל לא הייתה הראשונה להשיק מוצר כזה והמוצר לא הביא את הבשורה, האמונה ביכולתה של אפל לחשוב אחרת הוא זה שהניע את האנשים לרכוש את המוצר.

חזון טוב יוצר מיקוד ומכווין מטרה ולכן הינו כלי אפקיטבי חזק מאוד שיכול לדחוף ארגון כגוף אחד לעשות דברים גדולים שישנו את העולם. כשרוצים להוביל זה מתחיל בחזון.

הדרך לאפקטיביות

בפרק הקודם כתבתי על ההבדל בין יעיל לאפקטיבי. כפי שניסיתי להציג, ראייה אפקטיבית תביא בדרך כלל לתוצאות טובות יותר. אם כן, למה אנחנו בדרך כלל מדברים על יעילות ופחות על אפקטיביות? הסיבה לכך, היא שיעילות זה קל יותר, קל להבין וקל למדוד. אם כן, איך אנחנו נהיים אפקטיביים איך הארגון שלנו הופך אפקטיבי יותר. ולא פחות, איך אנחנו יודעים שאנחנו כאלה.

אני מניח שרובכם מכירים את הסיפור על האיכר שהיה לו סוס שעבד ממש טוב, אבל הסוס היה אוכל הרבה. האיכר החליט לנסות לתת לסוס רק מחצית מהאוכל שהיה נותן לו כל יום. להפתעתו, הסוס עבד אותו הדבר ועלה לאיכר רק חצי. מעודד מהצלחת המהלך, כעבור זמן מה, האיכר הרגיש שהסוס עדיין יקר לו ושוב הוריד את כמות האוכל בחצי, וגם הפעם הסוס המשיך לעבוד באותה המסירות. כך בכל פעם שהאיכר הרגיש שהעלות של הסוס יקרה מידי, פשוט הוריד לו בכמות האוכל והסוס בשלו המשיך לעבוד עד שלבסוף האיכר לא נתן לסוס לאכול בכלל והסוס בשלו עובד. יום אחד הסוס מת.

הנטייה האנושית היא להשוות כל הזמן, לכן מבחינת האיכר הוא כל הזמן רק הוריד את כמות האוכל ביחס לכמות הקודמת ולא אל מול הכמות המקורית. האיכר מבחינתו התייעל כל פעם קצת ולכן הופתע על מות הסוס.

בואו נסתכל על זה מהכיוון השני, נניח לרגע שעלות האוכל של הסוס ביחס לעבודה שעשה באמת יקרה לאיכר, מה עוד יכול האיכר לעשות? האיכר יכול לנסות לשפר את הכושר של הסוס ולהעביד אותו קצת יותר בכל יום. יכול לבדוק אולי המחרשה לא מספיק חדה ולשפר אותה, ובכך לשפר את תפוקת הסוס. באופן הזה האיכר לא סיכן את הסוס, מקור פרנסתו, אבל הצליח לקבל יותר באותו העלות או בעלות חד פעמית של מחרשה חדשה.

אבל נניח לרגע שהאיכר אכן בהתחלה נתן לסוס יותר אוכל משהיה צריך ולכן ייתכן שההתייעלות הייתה נדרשת, ונניח שבמקום לקצץ לסוס את האוכל, האיכר היה קונה סוס נוסף ונותן לשניהם את אותה הכמות. עכשיו שני הסוסים היו עושים פי שתיים עבודה באותה עלות תחזוקה של סוס אחד. אומנם, האיכר היה צריך להוציא מכיסו סכום לרכוש סוס נוסף אבל זו הייתה התוצאה גם בשיטת ההתייעלות כאשר הסוס מת. עם זאת, בשיטה הזו בטווח הארוך הסוס הנוסף היה מחזיר את ההשקעה ואף מקטין את הסיכון במות אחד הסוסים. חשיבה אפקטיבית מכוונת למכלול ומסתכלת על התוצאה הסופית, החשיבה הזו חייבת לכלול סיכון אל מול סיכוי.

בדרכים החלופיות שהצעתי האיכר יכל לשפר את התפוקה (לאו דווקא הבעיה היא בסוס). בשתי השיטות הללו יש סיכון מנוהל,אך אם יבחר בשיטה הראשונה, האיכר יבחר בשיטה של שיפור מתמיד וקטן בכל פעם. אם גם ימדוד את התפוקה הכוללת של העבודה כל הזמן יבין מתי הגיע לגבול היכולת של הסוס ואז יבחר בשיטה אחרת להמשיך ולשפר את התפוקה (לדוגמה רכישת סוס נוסף, מחרשה חדשה ואולי אפילו טרקטור).

האיכר בחר בדרך הקלה יותר, פשוט להוריד באוכל ולהרוויח מהר מהחיסכון, אבל בסופו של דבר הוא איבד את מקור פרנסתו ונדרש להוציא סכום גדול (סוס חדש) בכדי לקבל אותו הדבר. היבט נוסף של ההתייעלות המוגזמת של האיכר, הוא שלסוס החדש האיכר ייתן כמה אוכל שירצה העיקר שימשיך לעבוד ולא יתפגר. כלומר, ההתייעלות הלא מרוסנת של האיכר ייתכן ויצרה גם טראומה ותקשה עליו בפעם הבאה לבצע התייעלות כשבאמת צריך. ולמעשה ייתכן ויצרה תגובת ייתר בכיוון הנגדי.

כאשר מבצעים תהליך של התייעלות יש לשים לב להתייעלות הכוללת ולא ביחס לקודמת, יש לשים לב מהו צוואר הבקבוק האמיתי ויש לקחת בחשבון את הסיכונים ולתקן ע"פ הצורך. ייתכן שהסוס עבד טוב גם עם פחות אוכל, אבל ייתכן שהיו סימנים אחרים שביטאו את המחסור באוכל, והאיכר העדיף להתעלם. לכן גם אם האיכר בחר בשיטה הזו לשפר את תפוקת הסוס הוא היה צריך לכל הפחות למדוד זאת ולראות מתי הגיע לגבול התחתון.

הרבה פעמים מסתכלים על נתיב התייעלות מסוים ומתמידים בו גם כאשר הוא יוצר נזק ואף גורם לשינויים מרחיקי לכת שקשה מאוד לתקן לאחר מכן.

בצעירותי עבדתי במפעל שימורים. עבדתי במחסן. המשימה ה"קשה" שלי הייתה, יחד עם עובד נוסף, לשים קופסאות שימורים במכונה שהדביקה עליהם תוויות. כל פעם אני או השותף שלי היינו שמים ארבע קופסאות שהיו יוצאות מהצד השני עם תווית לעובד נוסף שהיה שם אותם בארגז וסוגר אותו. אני והשותף היינו מתחרים מי שם יותר מהר את הקופסאות שלו במכונה. מנהל הקו כעס עלינו ודרש שנאט את הקצב. דרישה מוזרה, אבל נכונה. כאשר המכונה הוזנה מהר מידי היא פשוט הייתה נתקעת. כמו כן, הבחור שארז את הקופסאות בצד השני לא הספיק לארוז את הקופסאות בארגז והן היו מצטברות אצלו. כך שבסופו של דבר המהירות שלנו הייתה מוגבלת בקצב של האריזה וביכולת של המכונה לקבל את הקופסאות כך בשביל שהתהליך כולו יהיה אפקטיבי יותר היה צריך לעבוד לאט יותר ולא במלוא התפוקה של המכונה. בסופו של דבר אנו נמדדנו בכמות הארגזים שארזנו ולכן המהירות האפקטיבית ביותר הייתה המהירות של החלק האיטי ביותר במכונה כלומר זמן האריזה. כמובן שאם המכונה נתקעה כל התהליך נתקע ולכן מנהל הקו העדיף שהמכונה תעבוד לאורך זמן בקצב איטי יותר מבלי להיתקע מאשר במלוא התפוקה ותתקע מידי פעם. כלומר, צריך לקחת בחשבון שגם אם אפשר לעבוד מהר יותר עדיף להאט קצת בכדי לאפשר עבודה קבועה לאורך זמן ארוך יותר.

לעתים בשביל להיות אפקטיבי יותר יש להאט ולא להאיץ. השיפור צריך להיות בחוליה החלשה ביותר. אם לא נשפר שם לא משנה מה נעשה התפוקה לא תגדל.

כחלק מתהליכי הייעול שלנו עבדנו עם קבוצת נשים מהמגזר החרדי, הבנות הללו היו מוגבלות בשעות העבודה שלהם עד 16:00 אחה"צ. בגלל מגבלה זו הבנות היו אפקטיביות בצורה לא רגילה בשעות שעבדו ביחס לעובדים שלא היו מוגבלים בשעות העבודה. ההספק שלהן היה גבוה בעיקר בגלל תיחום השעות לזמן מוגדר מה שגרם להן להיות מאוד מחויבות למשימה בזמן העבודה. לכן, לעתים נכון לשקול לתחם את זמן המשימה בכדי להגדיל את האפקטיביות.

בעולם הפיתוח, אנו נוטים לעתים רבות לוודא שלכל אחד בצוות יש משימה ברורה שממלאת לו את הלו"ז, מתוך אמונה שככל שנעמיס יותר משימות כך נספיק יותר. המציאות בפועל היא שונה. צריך לנהל את הקצב ולאפשר לצוות מרווחי תמרון משלו. בשביל לעשות זאת, צריך להעמיס פחות משימות ולא יותר. אני לדוגמה, גיליתי שככל שהמפתח שלך טוב יותר עדיף לתת לו פחות משימות קונקרטיות ולכוון אותו יותר לעזור לאחרים. זה גורם לצוות כולו להיות טוב יותר והתפוקה של הצוות גדלה. כמובן שצריך לדאוג שהצוות כולו יהיה טוב יותר לאורך זמן וזה אומר לדאוג שהאנשים שעובדים עבורך יהיו טובים יותר, אבל לא כולם הם לאו מסי והצוות לרוב יהיה הטרוגני עם טובים יותר וטובים פחות.

המדידה הנכונה היא לא מה ההספק של  כל עובד אלא  ההספק של כל הצוות יחד מאחר וסך המשימות שהסתיימו הם אלו שיביאו את התוצר. צריך לזכור, משימה מסתיימת רק כאשר כל ההיבטים הנדרשים עבורה בוצעו, כלומר לרוב לא תלויה באיש צוות אחד. 

מייקל ג'ורדן התחיל ולא הפסיק לקחת אליפויות NBA רק כאשר למד להפוך את השחקנים שאיתו לטובים יותר.  בצוות פיתוח יש דיסציפלינות שונות (מפתחים, בודקים מאפיינים), אם מאפיין מייצר דרישות מהר מקצב הפיתוח אין ערך לדרישות הללו מאחר וקצב הפיתוח לא נקבע על ידי קצב האפיון ולכן לא עוזר שהוא מייצר דרישות שאף אחד לא מיישם (ובסוף מחוסר זמן גם לא יבוצעו). עדיף שהמאפיין יעזור לצוות הפיתוח בדברים אחרים, כמו טיוב הדרישות הקיימות, ליווי המפתחים, בדיקה של התוצרים שלהם ועזרה בתעדוף המשימות. כל הדברים הללו ישפרו לאין ערוך את התפוקה של הצוות.

בתחילת הקרירה שלי כמנהל פיתוח, היינו שמים דגש רב על בניית תכניות עבודה. את תכנית העבודה היינו בונים בשיטת
(TOC (Theory of constraims. התכנית כללה מי עושה מה, כמה זמן, מה הם התלויות ומתי מסתיימת כל פעילות וכמובן מהו הנתיב הקריטי שמכתיב את הלו"ז. כל זאת במטרה ליצור מסגרת זמן לפעילות. בזמן הכנת התכנית יש תחושה של התעלות רוח שאתה שולט על מה שנדרש ומתכנן את התהליך כראוי, שאתה מנהל נכון. לאחר סיום התכנית, מציגים את התוצאה לצוותים ומתחילים לעבוד. ואז המציאות טופחת על פננו.

כאשר אתה בונה תכנית עבודה אתה מנסה לכמת את כלל המשתנים הלא ידועים לכדי גודל הסיכון שלך משם אתה מתרגם את הסיכון לזמן ומוסיף ללו"ז תוספת סיכון. התוספת הזו משערכת כביכול את גודל הסטייה הכוללת מהלו"ז המתוכנן ומגלם את הסיכון בלו"ז. עד כאן השיקולים בהחלט הגיוניים. אבל, תכנית עבודה מסתמכת על מספר הנחות יסוד שבמהותן שגויות.

• אתה יודע מלכתחילה מה אתה נדרש לעשות בכל שלב בפרויקט
• ה Scope של הפעילות והעדיפויות ברור וקבוע עם מעט שינויים
• אנשים יודעים להעריך כמה זמן זה ייקח
• המשאבים הנדרשים יתפנו כאשר תידרש להם
• לכל המשאבים תפוקה דומה

בפועל, שום דבר מהדברים הללו לא נכונים, אתה לא תמיד יודע בתחילת הדרך מה בדיוק המשימה ואיך היא תראה, המשימה וחשיבותה עלולים להשתנות מסיבות שונות, כגון שיקולים עסקיים ושינויים בצורך. אתה משקיע בשלב התכנון הרבה פחות זמן כאשר המשימה עוד רחוקה ומתקשה להעריך משימות רחוקות, בעת הכנת התכנית והתמונה עדיין לא ממש ברורה (באיזו טכנולוגיה יפתחו, מי האנשים שיעשו את המשימה ועוד).בפועל לא תמיד ניתן להבטיח את המחויבות או הזמינות המלאה של האנשים ולא לכולם יש את אותה התפוקה.

מהצד השני של המטבע, התכנית בהחלט מושקעת והאנשים שהכינו אותה מאוד רוצים שתתקיים והם מושקעים בה. קיימת בהחלט תחושה שאתה שולט במצב ואף ערוך בעזרת תוספת הסיכון לאירועים לא מתוכננים. אבל כאשר תוספת הסיכון מתחילה להיצרך התחושה היא כמו מינוס בבנק בהתחלה הוא מאוד מעיק ואתה מנסה להלחם בזה, ולאחר זמן מה אם אין לך מינוס אתה מרגיש עשיר (למרות שהיתרה שלך היא בסה"כ 0).

כאשר דברים משתבשים ומתעכבים מנסים לתקן ולשפר, אבל התכנית לא מציגה את המיקרו(כלומר את הסיבה לעיכוב) אלא צופה אל המאקרו (כלומר שיש עיכוב) קשה להבין את המקור האמתי של העיכובים רק מהתכנית ולבצע תיקונים בזמן אמת. לכן הדרך הפשוטה להתמודד עם הפיגור היא פשוט לצמצם זמנים של פעילויות רחוקות (שמראש לא הושקע אותו הזמן בתקצוב שלהם), להוריד תכולות, לתגבר באנשים (שלא בהכרח יפתרו את הבעיה ואולי אפילו יאטו את הקצב). או לייצר פוקוס ניהולי (שלרוב עוזר אך הופך את האירוע לכיבוי שרפה וגורם להזנחה של פעילויות אחרות ואף משפיע לאורך זמן על התרבות הארגונית). לעתים התגובות הללו עוזרות, אך לעתים הסיבה היא אחרת לחלוטין כמו ארכיטקטורה סבוכה, אנשים לא מספיק מוכשרים, תכנון לקוי או סתם בעיה פשוטה שקל לפתור אם שואלים את האנשים הנכונים. בשביל לזהות בעיות אלו, יש לבצע תהליך חקר יותר מעמיק וניהול של תקשורת קבועה עם כל הגורמים ולעתים לקחת החלטות אמיצות. חשוב לומר תכנית העבודה חשובה מאוד, היא מכניסה את התהליך לתלם ואף יוצר מסגרת זמן. העניין הוא שהיא עלולה ליצור תחושה של וודאות מופרזת ולכן לעתים מטעה.

לאחר שנואשתי מהשיטה ותוסכלתי מהלחץ היומיומי להתייעל ולקצר בזמני הפיתוח למשימות שעדיין לא חשבתי עליהן. ניסיתי לשנות גישה. תיחמתי את תכנית העבודה להגדרת אבני הדרך המרכזיות ומסגרת הזמן הכללית לפיתוח ולאספקה (תוך הימנעות בהתחייבות לתאריך מסוים בהתחלה, רק הערכה למסגרת זמן) והתחלנו לנהל את העבודה בשיטה האג'ילית. השיטה הזו מגדירה את תכולות העבודה כרשימת משימות מתועדפת ומגדירה קבועי זמן קצרים (בין שבועיים לחודש) לביצוע חלק מהרשימה. כל זאת תוך מדידה של כמה זה לקח בפועל ועל פי כך לנהל את התחזית קדימה. השיטה שמה דגש על תקשורת בלתי אמצעית ויומיומית בין הגורמים השונים ועל ניהול ושיפור הקצב של הפיתוח (ממליץ לצפות בסרטון כדי להבין את מהות השיטה).

כשהתחלנו לעבוד בשיטה זו, גילינו שמחשב מהיר ונייד חוסך זמן רב בפיתוח תכולות ומקל על אינטגרציות. גיליתי, תהליכים לא יעילים שניתן לשנות ועדיף להקצות משאבים עבורם בכדי לשפר את התהליך כולו. וגיליתי בעיקר שאם שואלים את צוות הפיתוח הוא יודע להגיד מה מפריע לו ויכול להציע דרכים להשתפר (רק עם עידוד). אחד הדברים המעניינים בנושא היה שאם מתכננים הצגה (דמו) של מה בוצע בכל סיום של תקופת פיתוח לפורום רחב מצוות הפיתוח, המפתחים נהנים מתשומת הלב ונותנים מעצמם הרבה יותר בכדי לעמוד במשימה. להצגה הזו יש ערך גדול מאוד, והצוותים מרגישים מחויבים לעצמם ולאירוע וההנהלה מרגישה מעורבת ומחויבת להצלחה לא פחות.

בכדי לגרום לשיטה לעבוד יש תקורת ניהול לא קטנה אבל היא לא מתמקדת בניהול הצוות ולהגיד לו מה לעשות אלא יותר לאפשר לצוות לעבוד באופן יעיל, תוך תחקור ומדידה מתמדת ביחס לעבר. השיטה הזו הוכחה כאפקטיבית יותר ונוחה יותר לכל הדיסציפלינות. היא בהחלט קשה יותר לביצוע מאחר והיא עוסקת בקרוב, בפרקטיקות ובפרטים היומיומיים. היא דורשת מהצוות ומהמנהלים להגיב ולשפר כל הזמן, מציפה בעיות שנח לא לראות במלוא עוצמתן (כמו איכות האנשים, תרבות ארגונית ועוד), ומצריכה תרבות ניהולית של העברת האחריות לגורמים המבצעים ושקיפות מול הלקוח והגורמים העסקיים (התייחסות אליהם כשותפים למאמץ).

היבט נוסף הוא שבתהליכי פיתוח, יש משמעות עצומה לפן האנושי, אתה רוצה מחויבות, יצירתיות, וחדוות יצירה שבסופו של דבר מעודדים אפקטיביות. כאשר מנהלים פעילות דרך המבט של תכנית עבודה קשיחה ועמידה בזמנים, אנו מדכאים את כל אלו. כאשר אנו מתבוננים על האנשים, אנו מבינים ששיפור המוטיבציה והחדווה האנושית היא חלק בלתי נפרד משיפור האפקטיביות, ולעתים כל מה שצריך זה מילה טובה והערכה לעבודה הקשה שנעשית.

הדרך לאפקטיביות אם כן, היא בחינה של הדרך תוך תשומת לב לפרטים הקטנים והערכת ההשפעה שלהם על התמונה הגדולה, באופן זה נוכל לבחון כל הזמן האם אנחנו הולכים בדרך המתאימה לנו ביותר ולנסות לתקן במידת הצורך ותוך כדי תנועה ולא להתבייש ללמוד מאחרים.

איך יודעים שאנו אפקטיביים? כאשר אנו בוחנים את הדרך, כל מה שאנחנו צריכים לעשות זה לבחון האם אנו טובים יותר ממה שהיינו. אם בכל פעם שנעשה משהו נעשה אותו בצורה טובה יותר ונשווה לפעם הקודמת (במספר מדדים שנגדיר) נדע שהשתפרנו או לא. אם יש מגמה של שיפור בכל מדד שהגדרנו זה אומר שאנחנו עושים את זה טוב יותר. חשוב שנזכור, אנו בדרך כלל נשתפר רק בנושאים אותם אנו מודדים או שמים עליהם דגש ולכן חשוב לוודא שאנו מודדים את הדברים הנכונים. מדידה של כמות השעות הנוספות של העובד לא אומרת כלום על האפקטיביות שלו או של הצוות, וממקדת אותנו במקומות הלא נכונים.

יעיל או אפקטיבי?

כששואלים אנשים אם הם יעילים או אפקטיביים הם לא ממש מבינים מה ההבדל הרי אפקטיביות זה לעשות משהו בצורה יעילה, רובם יגידו. בבדיקה של ההגדרה המילונית של המילים גיליתי שחלק מהמילונים מגדירים אפקטיבי שמשהו שנעשה ביעילות, אבל כשבודקים במילון אנגלי אנגלי מגלים הבדל.

יעיל  - משמעותו לעשות משהו באופן המהיר או הזול ביותר (או שניהם)

אפקטיבי - משמעותו לעשות משהו באופן הטוב והמתאים ביותר 

יעילות מתמקדת בעלות ובמחיר והתוצאות שלה בדרך כלל מיידיות. בעוד שאפקטיביות שמה דגש על איכות הביצוע והצורך ביחס לעלות והיא נמדדת לאורך זמן

להלן מספר דוגמאות שממחישות את ההבדל;
כאשר בת זוגתי יוצאת לסידורים ואני מאושר מזמן האיכות שיהיה לי עם עצמי, היא כמובן מבקשת ממני לשטוף כלים ולארגן את הבית כשהיא לא נמצאת. אני כמובן חושב איך אעשה זאת באופן היעיל ביותר בכדי שיהיה לי זמן להתבטל כפי שאני אוהב (אני חושב שכל גבר אוהב את זה), לכן אתמקד בלעשות את המשימות האלו בזמן הקצר ביותר בכדי להרוויח זמן פנוי.
כשבת זוגתי חוזרת היא כמובן לא תהיה מרוצה מאיכות שטיפת הכלים וארגון הבית, וגם תשאל אם כבר נשאר לך זמן למה לא שטפת את הבית ועשית כביסה (מיותר לציין שגברים יכולים להיות מכונאים ומדעני טילים, אבל כשזה מגיע לכביסה זה כבר סיפור אחר).
מבחינת בת זוגתי הייתה לי מסגרת זמן בה היא ציפתה שאעשה את הדברים שביקשה באופן הטוב ביותר ואם במסגרת הזמן שנשאר אפשר לעשות יותר ובכך לתרום לזוגיות שלנו היא ציפתה שאעשה זאת. בת זוגתי אפקטיבית אני יעיל.

סופרמרקט יפני הזמין מחברה ישראלית קופסאות שימורים. היפנים, שלידם הגרמנים הם עם מבולגן, סיפקו כמובן מפרט מלא של קופסת השימורים הנדרשת עם כמות ומידות מדויקות. הישראלים, עם יצירתי שחי במזרח התיכון, הניחו שהיפנים עם קפדן אבל הניחו שאפשר להכניס פרשנות ישראלית מקלה. לישראלים כבר היו קופסאות שימורים שהכילו כמות גדולה יותר ממה שהיפנים ביקשו, אומנם הקופסה הייתה גבוה בשני ס"מ אבל בחישוב העלות תועלת הישראלים הניחו שאם יספקו את הקופסה הזו ליפנים זה Win Win הם מרוויחים כי לא צריך לייצר קופסא חדשה. והיפנים מרווחים כי הם מקבלים כמות גדולה יותר במסגרת המחיר שסוכם.

כמובן שהמוצר שנשלח ליפנים הוחזר לספק הישראלי בדרישה לעמוד בדיוק בדרישת המפרט. לא עזרו ההסברים המלומדים של החברה הישראלית. הישראלים כמובן פטרו את זה בטרחנות היפנית, אבל האמת היא שהיפנים תכננו את הסופרים שלהם באופן שבו בגובה שבמרווח בין המדפים בסופר אפשר לשים קופסאות אחת על השנייה ע"פ המפרט שסופק. ולכן בפועל יכלו לשים פחות סחורה על המדפים (קומה אחת במקום שתיים) בעקבות המידות של הקופסאות שהישראלים סיפקו. הישראלים חשבו ביעילות היפנים היו אפקטיביים.

בעוד שיעילות מכוונת להפחתת עלויות וזמן באופן מיידי, אפקטיביות מסתכלת על התמונה הגדולה. אפקטיביות יכולה להוביל ליעילות, בעוד יעילות יכולה להביא לחוסר אפקטיביות. יעילות היא הסתכלות לטווח הקצר בעוד שאפקטיביות מסתכלת על הטווח הארוך.

אל יעילות ניתן להגיע בחשיבה של מאקרו, אפקטיביות מחייבת הסתכלות על המיקרו. יעילות קל למדוד וקל יותר ליישם בעוד שאפקטיביות קשה. התוצאה של התייעלות היא מיידית בעוד שאפקטיביות נמדדת בהחזר השקעה.

יעילות כערך לא תכוון לחדשנות טכנולוגית מאחר ומחקר ופיתוח עולה כסף ופוגע בשורת הרווח, בעוד שאפקטיביות מבינה שחידושים טכנולוגיים לצד הסיכון, מאפשרים צמיחה והגדלת הרווח בטווח הארוך וחשוב לשרידותה של החברה.

חברות טכנולוגיות גדולות נעלמו כאשר כיוונו ליעילות בלבד, קודאק לא ממש התרגשה מטכנולוגית הצילום הדיגיטלי מאחר שצילום על פילים איכותי יותר, מה גם שבתחילה הצילום הדיגיטלי היה יקר מאוד. אבל הטכנולוגיה הזו אפשרה לשלב מצלמה כמעט בכל דבר ובטלפונים שלנו בפרט, מה שאפשר לאנשים לצלם בעזרת הטלפון שלהם. יכולת זו הפכה את הצילום בעזרת מצלמה לשוק מצומצם ואת צילום הפילים לנישה זניחה. המעניין הוא שהטכנולוגיה הזו הגדילה משמעותית את שוק הצילום עצמו

נוקיה יצרה את הטלפונים הטובים בעולם, זמן סוללה של ימים, איכות שיחה מצוינת וכמובן משחק סנייק. לא היה מכשיר טלפון יעיל יותר מנוקיה. זול ואיכותי, ואז בא האייפון של אפל, טלפון יקר עם איכות שיחה בינונית וזמן סוללה נמוך באופן  שערורייתי. אבל, בעוד שהטלפונים של נוקיה היו בעיקר טלפונים (עם סנייק) האייפון היה מכשיר שהיה גם טלפון אבל נתן הרבה יותר. המהפכה הייתה כמעט מיידית ונוקיה כיצרנית טלפונים נעלמה. האייפון היה אפקטיבי בהרבה והתאים לצורך של המשתמש הוא לא היה זול ואפילו לא היה טלפון טוב יותר מהטלפון של נוקיה.

היעילות מספקת את המוצר הזול ביותר לפונקציונאליות הנדרשת, בעוד שאפקטיביות סיפקה את המוצר שהלקוח היה צריך יותר, ולכן הוא הסכים לשלם יותר. כלומר לעתים קרובות אין הלימה בין מה שהלקוח רוצה לבין מה שהוא צריך.

אני לא טוען שלא צריך להתייעל, אבל התייעלות כערך בודד עלולה לפספס את המטרה הגדולה שהיא לאו דווקא שורת הרווח אלא השורה התחתונה שהוא קיום החברה לאורך זמן. התייעלות מתאימה מאוד לשוק הפיננסי בו שורת הרווח המידית היא שקובעת ואין יצרנות משמעותית, בעוד שחברות ראליות חייבות לחשוב באופן אפקטיבי בכדי לשרוד.

בכדי לחשוב באופן אפקטיבי, אנו נדרשים לבחון כל הזמן את הצורך העסקי של המוצר שלנו ולבדוק אותו כל הזמן. אנחנו צריכים לחשוב במונחים של שיפור מתמיד ולא במונחים של שינוי. שיפור מתמיד גורם לשינוי להראות טבעי כחלק מתהליך השיפור בעוד ששינוי גורר התנגדויות וקושי. שינוי נדרש כאשר משהו לא עובד באופן יסודי, ולא מבטיח הצלחה, בעוד ששיפור מאפשר תיקונים כל הזמן ומקטין את מחיר הטעות.

השיפור המתמיד הוא טיל מונחה למטרה נעה בעוד ששינוי הוא פגז שנורה למטרה.

בפרסומים הבאים אכנס יותר לאיך מיישמים חשיבה אפקטיבית וחשוב לא פחות איך יודעים שאנו אפקטיביים