בשנה האחרונה התעניינתי באופן בו מחוללים שינוי ואף עסקתי בכך בארגון שלי. מה שהוביל אותי לחקור בנושא. הובלה של שינוי היא לא דבר פשוט. למה זה קשה? ולמה רובנו נמנעים מכך? לחולל שינוי זה קשה ואף מתסכל, אך כשיש הצלחות התחושה היא עילאית. לאחר כשנה של תהליך ולאחר קריאה רבה בנושא, התהליך עוד בעיצומו ויש הצלחות אך רחוק מסיום.
נתחיל בשבירת מיתוס. בניגוד לתפיסה הרווחות, אני לא חושב שאנשים מתנגדים לשינויים באופן גורף. לעיתים הם אף מברכים עליהם ולעיתים אף יוזמים שינויים מרחיקי לכת בחייהם האישיים. אנשים מתחתנים ומביאים לעולם ילדים, זהו שינוי סטאטוס משמעותי בחיים אשר משנה את סדרי העדיפויות, את מרחב ההחלטות שלנו, דאגות שמגיעות ככל שהילד מתבגר ושלא לדבר על ההוצאות הרבות הכרוכות בכך. האם הם לא ידעו שכך יהיה כשבחרו להוליד ילדים? כנראה שכן אך לרוב, זה לא מונע את ההחלטה. נישואים וילדים הם חלק מהנורמה החברתית והחברה והסביבה קשובים ובנויים לתמוך בו ולעזור לו לקרות (חוק חינוך חינם הוא דוגמא אחת מיני רבות). דוגמא נוספת, היא אימוץ טכנולוגיות חדשות בחיי היום יום שלנו, כגון טלפון סלולרי, אינטרנט ורשתות חברתיות שכולם שינו ומשנים באופן מהותי את החיים שלנו ואת האופן בו אנו נוהגים ואין ספק ששינויים אלו הם רק התחלה בשינויים גדולים יותר שיחולו על החברה האנושית בעקבות היכולת להיות מחובר כל הזמן למרחב משותף. פה המגמה היתה כל כך גדולה שסחפה את הציבור הרחב ושירת צורך בסיסי שלנו להיות מחובר לכן השינוי אומץ במהירות למרות האפקט הגדול על חיי היום יום. אנשים לעיתים מסתכלים בנוסטלגיה על החיים שהיו להם לפני הילדים או לפני הסלולרי אך האם היו מוכנים באמת לוותר על הכל ולחזור למצב הקודם? אני בספק גדול.
אם כן, למה בכל זאת קשה לחולל שינויים? אחת הסיבות היא ששינויים לוקחים זמן ולאנשים לא תמיד יש את הזמן או את הסבלנות לחכות. מה גם שלא מובטח רווח ברור בסוף התהליך ולכן רוב האנשים יעדיפו להצטרף לתהליך רק כשיש מסה גדולה של אנשים שאימצו את השינוי והצלחתו ברורה. שינוי אמיתי התחולל רק כאשר הוא נתפס כמשהו טבעי, כלומר ניטע בתודעה של האנשים ונראה להם טבעי ורגיל. כל עוד זה לא קרה, השינוי לא באמת התחולל ודרושה אנרגיה כדי לקיים אותו.
התנועה הפמיניסטית שקמה בתחילת שנות השישים של המאה העשרים, החלה בשינוי תודעתי שהגיע לשיאו רק בתחילת המאה העשרים ואחת (כחמישים שנה מאוחר יותר). בשנות השישים, במדינות רבות לא היתה לנשים זכות בחירה, או אפילו זכויות בסיסיות. האישה נתפסה בעיקר כאשת איש שיעודה הוא להיות עקרת בית ולגדל את הילדים. התנועה הפמנסיטית שאפה לשנות זאת ונתפסה כפרובוקטיבית מאוד בתחילה, כמו בהפגנה המפורסמת בתחרות מיס אמריקה ב 1968 בה נשים מהתנועה הפימינסטית מחו נגד התחרות שלדעתן מבזה את הנשים ואף שרפו חזיות מה שהפך לסמל עבור המאבק הפמניסטי (הדעה הרווחת כיום ששריפת החזיות לא באמת קרתה). כיום, אין ספק שתנועת שחרור הנשים הצליחה מאוד ושוויון לנשים נתפס כמשהו טבעי ומוסרי ברוב העולם (בעיקר בעולם המערבי) וביקורת על אי שיוויון נתפסת כבקורת לגיטימית ונכונה בעוד קריאות נגד שוויון נשים נתפס כלא לגיטימי ולא מוסרי. השינוי בנושא הוא תודעתי ברוב החברה המערבית ולכן ניתן על בסיס תודעה זו זה לארגן באופן שונה את הסדר החברתי בין גברים ונשים עם הרבה פחות התנגדויות בחברה.
כאשר ניגשים לביצוע שינוי צריך להשקיע זמן בהבנת הצורך למה הוא נדרש? ומה המטרה שאנו רוצים להשיג. לרוב יש קושי לייצר הסכמה כוללת לאופי השינוי והאופן שבו יש לבצע אותו. אנשים עוסקים רבות באיך לבצע את השינוי וקשה להגיע להסכמה גורפת. עם זאת, לרוב אפשר להגיע להסכמה רחבה על הקושי במצב הקיים. לכן לטעמי כאשר רוצים לחולל שינוי צריך להתחיל בהבנת הקשיים במצב הקיים ולתאר מצב אידאלי שאליו היינו שואפים. ברגע שעשינו זאת ניסחנו את הפער בין מה שאנו רוצים לזה הקיים, זה שלב מהותי מאוד בתהליך השינוי ומגדיר את הרציונאל של השינוי. אבל הרציונאל לבד לא מספיק צריך גם לייצר את הרצון לפעול לשינוי.
לשינוי יש מחיר. לרוב אנשים נרתעים מלשלם מחיר אישי מבלי להבין את הערך עבורם. ולכן אחרי שהסברנו את הרציונאל, השלב הבא הוא ההיבט הרגשי. "מה יוצא לי מזה?" (What's in it for me) הרבה אנשים מעדיפים לשבת על הגדר ולתת לשינוי להתרחש ולהצטרף כאשר התמונה ברורה יותר. הבעיה במצב הזה היא שללא פעילות אקטיבית של אנשים, השינוי לא יטמע ועלול לדעוך ולכן נשאף שיותר אנשים יצטרפו לתהליך. ברגע שנגיע למסה קריטית הדברים יהיו פשוטים יותר. לכן חשוב לרתום את הרגש ועולם הערכים לתהליך.
דן אריאלי הראה בניסויים שתאר בספריו שאנשים יסכימו לעשות הרבה מאוד אם הם מאמינים ברעיון מסויים, אם ירגישו שזה הדבר הנכון לעשות או שזו נורמה חברתית מקובלת על הרוב. לכן, בכדי לפנות לרגש אנו צריכים לפנות אל עולם הערכים המשותף ולהראות שהמצב לאחר השינוי ייטיב עם האנשים ועם הארגון. צריך לשים לב שעולם הערכים בארגונים שונה בהתאם לתחום האחריות של העובד. אנשים עם אוריינטציה עסקית יתחברו להבטים של הגדלת ריווחיות, מכירות ושיפור תוצאות עסקיות. לעומת זאת, עבור גופי הנדסה וייצור זה ידבר פחות, זה לא שהם לא רוצים שהחברה שלהם תרויח, אבל זה לא נתפס כתחום האחריות שלהם וככזה שבהכרח ייטיב עימם ברמה האישית. ולכן יש לפנות לעולם הערכים הרלוונטי עבורם. לדוגמא, שיפור יעילות ואפקטיבית, שיפור תחזית ביצוע, הקטנה של לחץ, יכולת להשפיע, תשומת לב של ההנהלה, שיפור סביבת עבודה והיבטים תפעוליים נוספים. כאשר שיפור של תהליכים אלו יובילי לשיפור בשורה התחתונה. לכן בתהליך הגדרת השינוי יש להציג את הרווח שייצא לגוף שיבצע את השינוי בשפת הערכים המתאימה עבורו, ובתחום האחריות שלו אחרת זה יתפס כסיסמה או כמטרה רחוקה שלא ממש נוגעת לו. היבט נוסף, הוא תנועת העדר. אנשים אוהבים להיות חלק ממשהו גדול. לכן, אם ישתכנעו ששינוי זה יתקבל באופן חיובי בארגון, או שיחושו שהרוב מאמין בשינוי, יהיה קל משמעותית לרתום אנשים נוספים.
רציונאל ורגש בלבד עדיין לא מספיקים בכדי לחולל שינוי. גם אם אנשים מבינים ורוצים הם עדיין צריכים לדעת מה לעשות? התווית הדרך הוא ההיבט השלישי במשוואת השינוי. לא מספיק לשכנע, לחבר לערכים, לרווח ולצורך, צריך גם להסביר איך. החלק הזה הוא החלק האתגרי והמורכב ביותר. מאחר שהאיך נמצא בפרטים ביום יום שם גם נמצאות ההתנגדיות, המורכבות והקושי בניהול השוטף וברמת הפרטים. "למה חייב לעשות ככה?", "הדרך הזו לא מתאימה לארגון שלנו", "אנחנו שונים מרוב הארגונים ולכן השיטה הזו פחות מתאימה לנו" אלו רק חלק מהמשפטים ששמעתי. בתחילה מאוד התקוממתי מאמירות אלו מאחר וחשבתי שהם נובעים מההתנגדות הטבעית שלנו לשינוי והרצון לשמר את הקיים. עם הזמן למדתי שיש לתת לאמירות האלו מקום וצריך לבחון אותם במבחן המציאות. לעיתים, יש שוני בארגון שמצריך התאמה ולרוב הוא לא כזה מהותי כפי שהארגון נוטה לחשוב. התאמות האלו מקטינות התנגדות בארגון ומגדילות את ההסכמה והשותפות. הדרך היא לא משהו מוחלט עם ידע ברור לכל מהלך וארוע שקורה בדרך. בפועל יש לבצע התאמות כל הזמן ולמצוא מה בדיוק מתאים. אין שיטה או דרך אחת שמתאימה לכולם, ולכל היותר יש תבנית שצריך להתאים לארגון. התבנית היא מנגנון שעוזר להכוונת הדרך כמו Lean, SAFe ,Agile scrum או שיטות אחרות. כל ארגון עושה את ההתאמות הנדרשות עבורו ומוצא את הנתיב הנכון עבורו.
הספר המצויין Switch, העוסק בדרך לחולל שינוי, מדבר על עיצוב הדרך באופן שתקל על ביצוע השינוי. לדוגמא להתאים את הסביבה לתמוך את השינו וכך תגרום לנו לקבל את השינוי באופן טבעי יותר. לדוגמא אם נרצה שאנשים יתקשרו יותר אחד עם השני, הדרך הטובה ביותר היא לשים אותם יחד או לייצר מנגנונים קלים לתקשר ולשתף מידע. ברגע שאמצעי התקשורת הקל ביותר הוא הישיר הוא יהיה המועדף. דוגמא נוספת היא חגורות בטיחות, חגורות בטיחות הם לא דבר נח אך חשוב. לכן, אנו צריכים להתאים את הסביבה כך שאנו נעדיף לחגור אותם (מעבר ליצירת התודעה בחברה). אחת הדרכים היא לגרום לנו שיהיה לנו פחות נח לא לחגור חגורת בטיחות. ברוב המכוניות כיום יש צפצוף מרגיז שמצפצף כל עוד לא חגרנו והופך את חגירת חגורת הבטיחות לדבר הרבה פחות נורא מהציפצוף הבלתי נגמר.
מדידה ומדדים הם גם מכוון דרך טוב מאוד. אנשים נוטים להשתפר במה שמודדים אותם ולכן אם נמדוד לדוגמא מהו קצב הביצוע של פעולה מסויימת ונתגמל על בסיס הקצב הזה הוא ייטה להשתפר לאורך זמן. עם זאת, צריך להזהר במדדים מאחר והם בקלות יכולים להחמיץ את המטרה ולהפוך למטרה בפני עצמם. אנו רואים את זה במדדים פיננסיים, כאשר המדדים מעודדים חברות לייצר רווח לבעלי המניות שלהם בטווח הקצר לעיתים קרובות על חשבון הטווח הארוך. לכן ההמלצה שלי במדדים זה למדוד מגמות ולמדוד אותם לאורך זמן ולהתמקד במדדים שמשפרים את המכלול ולא דיציפלינה מסויימת.
הרגלים, כאשר מבצעים תהליך של שינוי אנו משנים הרגלים של אנשים ושל ארגון. שינוי הרגלים הוא דבר לא פשוט ולכן צריך לעבוד באופן עקבי בלהראות את הרווח המתקבל משינוי ההרגלים. שינוי בזכות עצמו הוא לא המטרה ולכן צריך להראות תוצאות מהר ככל הניתן. הדרך לעשות זאת היא בעזרת מדדים אמפיריים, תמדוד את המצב שאתה רוצה לשפר לפני השינוי ותמדוד לאחריו ותראה שיש מגמת שיפור.
בספר מתוארת בעיה בבתי חולים. טעויות במינון תרופות שניתנות על ידי האחיות לחולים. אחת הסיבות לטעויות הללו היא שבעת חלוקת התרופות האחיות עוסקות בדברים נוספים שהרופאים מבקשים מהן ועלולות לאבד ריכוז, דבר שהוא חשוב מאוד בעת חלוקת התרופות. האחיות נטו לראות בקשה של רופא כדבר חשוב ולכן נענו לבקשה גם כאשר חילקו תרופות לחולים. הנהלת בית החולים שאפה להקטין את הטעויות בחלוקת התרופות ולכן החליטה שכאשר אחות מחלקת תרופות היא לא תעסוק בשום דבר אחר גם אם הרופא ביקש. אך כפי שאמרנו הרגלים קשה לשנות, והאחיות המשיכו להענות לרופאים מתוך הרגל. המצב הזה היה נח גם לרופאים והם לא ששו לשנות את המצב מבחינתם.
בית החולים החליט לבצע ניסוי, כאשר האחיות מחלקות תרופות, הם ילבשו ווסט בצבע ברור אשר יציין באופן מפורש שהן עסוקות בחלקות תרופות ואין לפנות אליהן. שינוי סביבתי שהדגיש באופן מפורש שחלוקת התרופות היא הדבר החשוב ביותר ולכן יש להתייחס אליו בהתאם. ואכן, ברגע שהאחיות החלו ללבוש את הווסטים הפניות אליהן פחתו באופן משמעותי והם התמקדו בחלוקת התרופות. בית החולים התמיד במהלך הזה במשך כחצי שנה ואז ביצע סקר אצל האחיות והרופאים לדעתן על אפקטיביות המהלך. האחיות אמרו שהן אכן ממוקדות יותר בחלוקת התרופות אך הן לא אוהבות את הווסט הבולט שגורם להן להרגיש לא נח. הרופאים לא ידעו להעריך את אפקטיביות המהלך, אך לא אהבו שהאחיות לא זמינות עבורם כאשר הן מחלקות תרופות וטענו שהמהלך מקשה על עבודתם. גם לאחיות וגם לרופאים שינוי ההרגלים הפריע.
בית החולים הציג את התוצאות והן היו חד משמעויות, בחצי שנה בו יושמה השיטה, כמות הטעויות בחלוקת התרופות הצטמצמה ב 80%. הצגת התוצאות לאחיות ולרופאים גרמה לחלק נכבד מאוד להפוך את השינוי הזה להרגל. הם הבינו את הערך שהתקבל מהמהלך. והסכימו ליישם אותו למרות אי הנוחות שהוא גרם להם. עם הזמן המצב השתרש בבית החולים והפך לחלק מהשגרה היום יומית.
בתהליך השינוי שהובלתי, האמנתי שברגע שאצור מודעות ואשכנע את האנשים חיי יהיו קלים. האמנתי שהרציונאל יעשה את רוב העבודה. בפועל, ככל שאנשים השתכנעו בצורך זה הקשה על יישום הדרך, היה קשה יותר לשמור על המיקוד. השינוי החל לחלחל כאשר התחלנו לראות תוצאות שהתאימו ליעדים ששמנו. המעניין הוא שההפנמה של השינוי החלה מלמטה וחילחלה מעלה למנהלים. ואז ראינו יותר ויותר תמיכה בתהליך. זה הוביל אותי לתובנה נוספת שהיא הבעלות על התהליך. למרות שיזמתי את התהליך, מהר מאוד הבנתי שהשינוי לא היה שלי אלא של האנשים שחווים אותו, שיפרו אותו והפכו אותו לשלהם. אתה מגלה שכשאנשים מאמינים במשהו יש להם רעיונות מצויינים.. היבט נוסף הוא שימוש בעזרה של גורמים חיצוניים. כאשר נעזרנו ביועץ חיצוני או הבאנו מישהו שיספר על התהליך בארגון שלו זה נתן פרספקטיבה רחבה יותר ועזר ללטש את החזון והדרך. לאחר שהצלחנו במקום אחד זה עזר לשכנע במקום אחר.
לסיכום: תהליך של שנוי מצריך הבנה של הצורך הן בדרגי הביצוע והן אצל המנהלים. חיבור לרגש ולערכים הוא בסיס לתהליך אך לא מספיק. יש להתוות את הדרך ולהקל על האנשים לבצע את השינוי כך שהדרך שתוביל למטרה תהיה קלה ככל הניתן. קשה לצפות מאנשים לבצע שינוי שהם לא מתחברים אליו, לא מבינים את הערך שלו או שקשה מאוד לבצע אותו.
נתחיל בשבירת מיתוס. בניגוד לתפיסה הרווחות, אני לא חושב שאנשים מתנגדים לשינויים באופן גורף. לעיתים הם אף מברכים עליהם ולעיתים אף יוזמים שינויים מרחיקי לכת בחייהם האישיים. אנשים מתחתנים ומביאים לעולם ילדים, זהו שינוי סטאטוס משמעותי בחיים אשר משנה את סדרי העדיפויות, את מרחב ההחלטות שלנו, דאגות שמגיעות ככל שהילד מתבגר ושלא לדבר על ההוצאות הרבות הכרוכות בכך. האם הם לא ידעו שכך יהיה כשבחרו להוליד ילדים? כנראה שכן אך לרוב, זה לא מונע את ההחלטה. נישואים וילדים הם חלק מהנורמה החברתית והחברה והסביבה קשובים ובנויים לתמוך בו ולעזור לו לקרות (חוק חינוך חינם הוא דוגמא אחת מיני רבות). דוגמא נוספת, היא אימוץ טכנולוגיות חדשות בחיי היום יום שלנו, כגון טלפון סלולרי, אינטרנט ורשתות חברתיות שכולם שינו ומשנים באופן מהותי את החיים שלנו ואת האופן בו אנו נוהגים ואין ספק ששינויים אלו הם רק התחלה בשינויים גדולים יותר שיחולו על החברה האנושית בעקבות היכולת להיות מחובר כל הזמן למרחב משותף. פה המגמה היתה כל כך גדולה שסחפה את הציבור הרחב ושירת צורך בסיסי שלנו להיות מחובר לכן השינוי אומץ במהירות למרות האפקט הגדול על חיי היום יום. אנשים לעיתים מסתכלים בנוסטלגיה על החיים שהיו להם לפני הילדים או לפני הסלולרי אך האם היו מוכנים באמת לוותר על הכל ולחזור למצב הקודם? אני בספק גדול.
אם כן, למה בכל זאת קשה לחולל שינויים? אחת הסיבות היא ששינויים לוקחים זמן ולאנשים לא תמיד יש את הזמן או את הסבלנות לחכות. מה גם שלא מובטח רווח ברור בסוף התהליך ולכן רוב האנשים יעדיפו להצטרף לתהליך רק כשיש מסה גדולה של אנשים שאימצו את השינוי והצלחתו ברורה. שינוי אמיתי התחולל רק כאשר הוא נתפס כמשהו טבעי, כלומר ניטע בתודעה של האנשים ונראה להם טבעי ורגיל. כל עוד זה לא קרה, השינוי לא באמת התחולל ודרושה אנרגיה כדי לקיים אותו.
התנועה הפמיניסטית שקמה בתחילת שנות השישים של המאה העשרים, החלה בשינוי תודעתי שהגיע לשיאו רק בתחילת המאה העשרים ואחת (כחמישים שנה מאוחר יותר). בשנות השישים, במדינות רבות לא היתה לנשים זכות בחירה, או אפילו זכויות בסיסיות. האישה נתפסה בעיקר כאשת איש שיעודה הוא להיות עקרת בית ולגדל את הילדים. התנועה הפמנסיטית שאפה לשנות זאת ונתפסה כפרובוקטיבית מאוד בתחילה, כמו בהפגנה המפורסמת בתחרות מיס אמריקה ב 1968 בה נשים מהתנועה הפימינסטית מחו נגד התחרות שלדעתן מבזה את הנשים ואף שרפו חזיות מה שהפך לסמל עבור המאבק הפמניסטי (הדעה הרווחת כיום ששריפת החזיות לא באמת קרתה). כיום, אין ספק שתנועת שחרור הנשים הצליחה מאוד ושוויון לנשים נתפס כמשהו טבעי ומוסרי ברוב העולם (בעיקר בעולם המערבי) וביקורת על אי שיוויון נתפסת כבקורת לגיטימית ונכונה בעוד קריאות נגד שוויון נשים נתפס כלא לגיטימי ולא מוסרי. השינוי בנושא הוא תודעתי ברוב החברה המערבית ולכן ניתן על בסיס תודעה זו זה לארגן באופן שונה את הסדר החברתי בין גברים ונשים עם הרבה פחות התנגדויות בחברה.
כאשר ניגשים לביצוע שינוי צריך להשקיע זמן בהבנת הצורך למה הוא נדרש? ומה המטרה שאנו רוצים להשיג. לרוב יש קושי לייצר הסכמה כוללת לאופי השינוי והאופן שבו יש לבצע אותו. אנשים עוסקים רבות באיך לבצע את השינוי וקשה להגיע להסכמה גורפת. עם זאת, לרוב אפשר להגיע להסכמה רחבה על הקושי במצב הקיים. לכן לטעמי כאשר רוצים לחולל שינוי צריך להתחיל בהבנת הקשיים במצב הקיים ולתאר מצב אידאלי שאליו היינו שואפים. ברגע שעשינו זאת ניסחנו את הפער בין מה שאנו רוצים לזה הקיים, זה שלב מהותי מאוד בתהליך השינוי ומגדיר את הרציונאל של השינוי. אבל הרציונאל לבד לא מספיק צריך גם לייצר את הרצון לפעול לשינוי.
לשינוי יש מחיר. לרוב אנשים נרתעים מלשלם מחיר אישי מבלי להבין את הערך עבורם. ולכן אחרי שהסברנו את הרציונאל, השלב הבא הוא ההיבט הרגשי. "מה יוצא לי מזה?" (What's in it for me) הרבה אנשים מעדיפים לשבת על הגדר ולתת לשינוי להתרחש ולהצטרף כאשר התמונה ברורה יותר. הבעיה במצב הזה היא שללא פעילות אקטיבית של אנשים, השינוי לא יטמע ועלול לדעוך ולכן נשאף שיותר אנשים יצטרפו לתהליך. ברגע שנגיע למסה קריטית הדברים יהיו פשוטים יותר. לכן חשוב לרתום את הרגש ועולם הערכים לתהליך.
דן אריאלי הראה בניסויים שתאר בספריו שאנשים יסכימו לעשות הרבה מאוד אם הם מאמינים ברעיון מסויים, אם ירגישו שזה הדבר הנכון לעשות או שזו נורמה חברתית מקובלת על הרוב. לכן, בכדי לפנות לרגש אנו צריכים לפנות אל עולם הערכים המשותף ולהראות שהמצב לאחר השינוי ייטיב עם האנשים ועם הארגון. צריך לשים לב שעולם הערכים בארגונים שונה בהתאם לתחום האחריות של העובד. אנשים עם אוריינטציה עסקית יתחברו להבטים של הגדלת ריווחיות, מכירות ושיפור תוצאות עסקיות. לעומת זאת, עבור גופי הנדסה וייצור זה ידבר פחות, זה לא שהם לא רוצים שהחברה שלהם תרויח, אבל זה לא נתפס כתחום האחריות שלהם וככזה שבהכרח ייטיב עימם ברמה האישית. ולכן יש לפנות לעולם הערכים הרלוונטי עבורם. לדוגמא, שיפור יעילות ואפקטיבית, שיפור תחזית ביצוע, הקטנה של לחץ, יכולת להשפיע, תשומת לב של ההנהלה, שיפור סביבת עבודה והיבטים תפעוליים נוספים. כאשר שיפור של תהליכים אלו יובילי לשיפור בשורה התחתונה. לכן בתהליך הגדרת השינוי יש להציג את הרווח שייצא לגוף שיבצע את השינוי בשפת הערכים המתאימה עבורו, ובתחום האחריות שלו אחרת זה יתפס כסיסמה או כמטרה רחוקה שלא ממש נוגעת לו. היבט נוסף, הוא תנועת העדר. אנשים אוהבים להיות חלק ממשהו גדול. לכן, אם ישתכנעו ששינוי זה יתקבל באופן חיובי בארגון, או שיחושו שהרוב מאמין בשינוי, יהיה קל משמעותית לרתום אנשים נוספים.
רציונאל ורגש בלבד עדיין לא מספיקים בכדי לחולל שינוי. גם אם אנשים מבינים ורוצים הם עדיין צריכים לדעת מה לעשות? התווית הדרך הוא ההיבט השלישי במשוואת השינוי. לא מספיק לשכנע, לחבר לערכים, לרווח ולצורך, צריך גם להסביר איך. החלק הזה הוא החלק האתגרי והמורכב ביותר. מאחר שהאיך נמצא בפרטים ביום יום שם גם נמצאות ההתנגדיות, המורכבות והקושי בניהול השוטף וברמת הפרטים. "למה חייב לעשות ככה?", "הדרך הזו לא מתאימה לארגון שלנו", "אנחנו שונים מרוב הארגונים ולכן השיטה הזו פחות מתאימה לנו" אלו רק חלק מהמשפטים ששמעתי. בתחילה מאוד התקוממתי מאמירות אלו מאחר וחשבתי שהם נובעים מההתנגדות הטבעית שלנו לשינוי והרצון לשמר את הקיים. עם הזמן למדתי שיש לתת לאמירות האלו מקום וצריך לבחון אותם במבחן המציאות. לעיתים, יש שוני בארגון שמצריך התאמה ולרוב הוא לא כזה מהותי כפי שהארגון נוטה לחשוב. התאמות האלו מקטינות התנגדות בארגון ומגדילות את ההסכמה והשותפות. הדרך היא לא משהו מוחלט עם ידע ברור לכל מהלך וארוע שקורה בדרך. בפועל יש לבצע התאמות כל הזמן ולמצוא מה בדיוק מתאים. אין שיטה או דרך אחת שמתאימה לכולם, ולכל היותר יש תבנית שצריך להתאים לארגון. התבנית היא מנגנון שעוזר להכוונת הדרך כמו Lean, SAFe ,Agile scrum או שיטות אחרות. כל ארגון עושה את ההתאמות הנדרשות עבורו ומוצא את הנתיב הנכון עבורו.
הספר המצויין Switch, העוסק בדרך לחולל שינוי, מדבר על עיצוב הדרך באופן שתקל על ביצוע השינוי. לדוגמא להתאים את הסביבה לתמוך את השינו וכך תגרום לנו לקבל את השינוי באופן טבעי יותר. לדוגמא אם נרצה שאנשים יתקשרו יותר אחד עם השני, הדרך הטובה ביותר היא לשים אותם יחד או לייצר מנגנונים קלים לתקשר ולשתף מידע. ברגע שאמצעי התקשורת הקל ביותר הוא הישיר הוא יהיה המועדף. דוגמא נוספת היא חגורות בטיחות, חגורות בטיחות הם לא דבר נח אך חשוב. לכן, אנו צריכים להתאים את הסביבה כך שאנו נעדיף לחגור אותם (מעבר ליצירת התודעה בחברה). אחת הדרכים היא לגרום לנו שיהיה לנו פחות נח לא לחגור חגורת בטיחות. ברוב המכוניות כיום יש צפצוף מרגיז שמצפצף כל עוד לא חגרנו והופך את חגירת חגורת הבטיחות לדבר הרבה פחות נורא מהציפצוף הבלתי נגמר.
מדידה ומדדים הם גם מכוון דרך טוב מאוד. אנשים נוטים להשתפר במה שמודדים אותם ולכן אם נמדוד לדוגמא מהו קצב הביצוע של פעולה מסויימת ונתגמל על בסיס הקצב הזה הוא ייטה להשתפר לאורך זמן. עם זאת, צריך להזהר במדדים מאחר והם בקלות יכולים להחמיץ את המטרה ולהפוך למטרה בפני עצמם. אנו רואים את זה במדדים פיננסיים, כאשר המדדים מעודדים חברות לייצר רווח לבעלי המניות שלהם בטווח הקצר לעיתים קרובות על חשבון הטווח הארוך. לכן ההמלצה שלי במדדים זה למדוד מגמות ולמדוד אותם לאורך זמן ולהתמקד במדדים שמשפרים את המכלול ולא דיציפלינה מסויימת.
הרגלים, כאשר מבצעים תהליך של שינוי אנו משנים הרגלים של אנשים ושל ארגון. שינוי הרגלים הוא דבר לא פשוט ולכן צריך לעבוד באופן עקבי בלהראות את הרווח המתקבל משינוי ההרגלים. שינוי בזכות עצמו הוא לא המטרה ולכן צריך להראות תוצאות מהר ככל הניתן. הדרך לעשות זאת היא בעזרת מדדים אמפיריים, תמדוד את המצב שאתה רוצה לשפר לפני השינוי ותמדוד לאחריו ותראה שיש מגמת שיפור.
בספר מתוארת בעיה בבתי חולים. טעויות במינון תרופות שניתנות על ידי האחיות לחולים. אחת הסיבות לטעויות הללו היא שבעת חלוקת התרופות האחיות עוסקות בדברים נוספים שהרופאים מבקשים מהן ועלולות לאבד ריכוז, דבר שהוא חשוב מאוד בעת חלוקת התרופות. האחיות נטו לראות בקשה של רופא כדבר חשוב ולכן נענו לבקשה גם כאשר חילקו תרופות לחולים. הנהלת בית החולים שאפה להקטין את הטעויות בחלוקת התרופות ולכן החליטה שכאשר אחות מחלקת תרופות היא לא תעסוק בשום דבר אחר גם אם הרופא ביקש. אך כפי שאמרנו הרגלים קשה לשנות, והאחיות המשיכו להענות לרופאים מתוך הרגל. המצב הזה היה נח גם לרופאים והם לא ששו לשנות את המצב מבחינתם.
בית החולים החליט לבצע ניסוי, כאשר האחיות מחלקות תרופות, הם ילבשו ווסט בצבע ברור אשר יציין באופן מפורש שהן עסוקות בחלקות תרופות ואין לפנות אליהן. שינוי סביבתי שהדגיש באופן מפורש שחלוקת התרופות היא הדבר החשוב ביותר ולכן יש להתייחס אליו בהתאם. ואכן, ברגע שהאחיות החלו ללבוש את הווסטים הפניות אליהן פחתו באופן משמעותי והם התמקדו בחלוקת התרופות. בית החולים התמיד במהלך הזה במשך כחצי שנה ואז ביצע סקר אצל האחיות והרופאים לדעתן על אפקטיביות המהלך. האחיות אמרו שהן אכן ממוקדות יותר בחלוקת התרופות אך הן לא אוהבות את הווסט הבולט שגורם להן להרגיש לא נח. הרופאים לא ידעו להעריך את אפקטיביות המהלך, אך לא אהבו שהאחיות לא זמינות עבורם כאשר הן מחלקות תרופות וטענו שהמהלך מקשה על עבודתם. גם לאחיות וגם לרופאים שינוי ההרגלים הפריע.
בית החולים הציג את התוצאות והן היו חד משמעויות, בחצי שנה בו יושמה השיטה, כמות הטעויות בחלוקת התרופות הצטמצמה ב 80%. הצגת התוצאות לאחיות ולרופאים גרמה לחלק נכבד מאוד להפוך את השינוי הזה להרגל. הם הבינו את הערך שהתקבל מהמהלך. והסכימו ליישם אותו למרות אי הנוחות שהוא גרם להם. עם הזמן המצב השתרש בבית החולים והפך לחלק מהשגרה היום יומית.
בתהליך השינוי שהובלתי, האמנתי שברגע שאצור מודעות ואשכנע את האנשים חיי יהיו קלים. האמנתי שהרציונאל יעשה את רוב העבודה. בפועל, ככל שאנשים השתכנעו בצורך זה הקשה על יישום הדרך, היה קשה יותר לשמור על המיקוד. השינוי החל לחלחל כאשר התחלנו לראות תוצאות שהתאימו ליעדים ששמנו. המעניין הוא שההפנמה של השינוי החלה מלמטה וחילחלה מעלה למנהלים. ואז ראינו יותר ויותר תמיכה בתהליך. זה הוביל אותי לתובנה נוספת שהיא הבעלות על התהליך. למרות שיזמתי את התהליך, מהר מאוד הבנתי שהשינוי לא היה שלי אלא של האנשים שחווים אותו, שיפרו אותו והפכו אותו לשלהם. אתה מגלה שכשאנשים מאמינים במשהו יש להם רעיונות מצויינים.. היבט נוסף הוא שימוש בעזרה של גורמים חיצוניים. כאשר נעזרנו ביועץ חיצוני או הבאנו מישהו שיספר על התהליך בארגון שלו זה נתן פרספקטיבה רחבה יותר ועזר ללטש את החזון והדרך. לאחר שהצלחנו במקום אחד זה עזר לשכנע במקום אחר.
ההתרחבות למקומות נוספים היתה קשה (שוב "זה לא מתאים אצלנו", "אצלנו הכל בסדר ואין שום צורך בשינוי"). אנשים רוצים להבין שזה מתאים ומותאם עבורם ולא תמיד הספיק להם שזה הצליח במקומות אחרים, לכן היינו שוב צריכים להתחיל בדברים קטנים, ליצור תודעה ורצון ולנסות לגרום לתהליך לנבוע מהאנשים. יש הבטים בהובלה של שינוי שאי אפשר להאציל. בעלות על התהליך הוא אחד מהם. המנהלים חייבים לקחת בעלות על התהליך בכדי שהוא יצליח. כאשר מנהל לקח בעלות על השינוי והחל להאמין בו התהליך הופנם ביתר קלות. כאשר היתה ספקנות או חוסר מוטיבציה לתרום לתהליך זה מיד חילחל לדרגים למטה (גם אם לא נאמר באופן מפורש). מנהלים לעיתים אומרים, "אני קודם רוצה לראות אם זה מתאים לי ואז אחליט", "אני עושה את זה כי אחרים עושים את זה אבל אני לא חושב שאנחנו צריכים שינוי". עם אמירות אלו חשוב להתמודד מראש, מנהל או מנהיג, חייב להגדיר ולהוביל את החזון השינוי, צריך לשרת את התהליך ולהיות אחראי לתוצאותו ולהיות שותף להתווית הדרך. אחרת סיכויי ההצלחה נמוכים מאוד. יועצים כשמם כן הוא, לייעץ. הבעלות על התהליך היא של הארגון והאחריות על הובלתו היא של המנהלים בארגון כאשר היועץ נותן פרספקטיבה או מאפיינים שחסרים בתוך הארגון אך לא אחראי לתהליך ולא נכון שיוביל אותו.
לסיכום: תהליך של שנוי מצריך הבנה של הצורך הן בדרגי הביצוע והן אצל המנהלים. חיבור לרגש ולערכים הוא בסיס לתהליך אך לא מספיק. יש להתוות את הדרך ולהקל על האנשים לבצע את השינוי כך שהדרך שתוביל למטרה תהיה קלה ככל הניתן. קשה לצפות מאנשים לבצע שינוי שהם לא מתחברים אליו, לא מבינים את הערך שלו או שקשה מאוד לבצע אותו.
השינוי לא יצליח ללא הרתמות של גורמים רבים ולכן ההצלחה בביצוע השינוי היא לא של אדם אחד (לא משנה כמה דומיננטי הוא יהיה) אלא של הקבוצה כולה. צריך מנהיג עם סמכות ואחריות שיתווה שיקח בעלות על התהליך יתווה חזון, יתקשר אותו בארגון ויהיה מחוייב לו. שינוי יוגדר כהצלחה רק כאשר הוא הוטמע בארגון והפך להרגל, כלומר הארגון מוציא פחות ופחות אנרגיה בשביל ליישם אותו. והכי חשוב צריך כל הזמן לוודא שהשינוי משיג את המטרות שלשמם בוצע ומחובר לערכים ולצרכים של הארגון ולהתאים אותו כל הזמן לצרכים המשתנים.
